La leadership resiliente

Le difficoltà gestionali in questi anni stanno ponendo a manager e figure apicali delle organizzazioni l’esigenza di una leadership dotata di qualità nuove.

La fine del lavoro è il titolo di un saggio del 1995 di Jeremy Rifkin, economista americano molto attivo nel cercare di prevedere e spiegare gli effetti dei grandi cambiamenti in atto nella società moderna. Rifkin non era il solo a prefigurare, con alcuni anni di anticipo, le imponenti trasformazioni nel mondo del lavoro legate all’introduzione di tecnologie sempre più evolute, ma nessuno di quegli studiosi avrebbe potuto mai immaginare lo scenario attuale: milioni di lavoratori “in remoto” e crisi profonda in alcuni settori strategici, quali turismo, trasporti e tutte le attività commerciali collegate alle attività lavorative tradizionali. Emblematico, da questo punto di vista, lo svuotamento di luoghi simbolo del mondo finanziario, come la City di Londra, dove solo il 20% dei lavoratori è tornato in ufficio, oppure il crollo del mercato immobiliare a Manhattan, causato dalla fuga verso le zone residenziali periferiche. Tutto ciò nel giro di pochi mesi, per effetto dell’ormai nota pandemia. 

Esiste una vasta letteratura riguardo alle strategie per gestire le situazioni di crisi. La grande recessione economica del 2008, la consapevolezza sempre più diffusa dei problemi ambientali e ora una crisi sanitaria di proporzioni globali hanno reso tali scenari tutt’altro che teorici, molto concreti. La capacità di affrontare gli enormi problemi generati da queste situazioni non dipende solo da strategie e programmi, un ruolo determinante è affidato alle persone che ricoprono a vario titolo ruoli di responsabilità.

A tali capacità, meglio definite come “competenze”, indispensabili per affrontare l’attuale quadro di incertezza e gli inevitabili cambiamenti, dedicheremo i prossimi numeri di questa rubrica, raccolti nella definizione di “Leadership resiliente”. Una scelta nata da una riflessione orientata a valorizzare quanto di meglio è stato sviluppato negli anni relativamente a questa competenza, cercando nello stesso tempo di individuare alcuni elementi distintivi, fondamentali per concepire uno stile di leadership capace di interpretare al meglio le esigenze attuali.

“Resilienza”, come molti sanno, è un termine mutuato dallo studio dei materiali; non è più una parola nuova, gli scenari appena descritti hanno reso questa definizione molto popolare, ma la metafora resta in ogni caso efficace. Un materiale viene infatti definito “resiliente” quando è capace di ritornare allo stato iniziale dopo aver subito uno shock. È chiaro, a questo punto, cosa s’intende quando il concetto viene trasferito nelle scienze sociali e in psicologia: la capacità di un sistema o di un individuo di esprimere una qualità intelligente della forza. Un comportamento che non si limita a resistere, condizione che produrrebbe un graduale ma inevitabile logoramento, ma che è capace piuttosto di attivare un processo dinamico, alimentato da un pensiero positivo in grado di valutare la situazione critica e mostrare al contempo fiducia nella sua soluzione.

La persona resiliente non si arrende di fronte alle difficoltà, la sua volontà di essere soggetto attivo non la fa mai sentire in balia degli eventi, ella reagisce sapendo di poter attingere dalle proprie risorse e da quelle presenti nell’ambiente. Ascolta, osserva, cerca di comprendere, mostra flessibilità e apertura al cambiamento. È pronta ad apprendere da nuove esperienze confidando di riuscire a trovare presto un nuovo equilibrio, attraverso un processo sinergico capace di integrare nuove energie. 

Parecchi manager in questo momento stanno affrontando situazioni difficili e delicate, non solo per quanto riguarda le scelte strategiche in merito alla gestione del loro business; contemporaneamente si è aperto un fronte altrettanto delicato e difficile che concerne la gestione dei loro collaboratori. Da più parti, in questo particolare periodo è stata avviata una riflessione orientata alla ricerca di quelle qualità della leadership capaci di interpretare al meglio i cambiamenti imposti dalla situazione attuale. Troppo spesso lo stile di guida è stato affidato alle certezze garantite dal grado gerarchico e alla possibilità di esercitare un controllo diretto e costante sui propri collaboratori. Ma, come ormai tutti sappiamo, lo scenario è rapidamente mutato e sono in molti ormai a richiedere uno stile di leadership fondato su maggiori autonomia e fiducia.

Per muoversi in tale direzione dovranno essere intraprese diverse azioni volte a gestire una serie di cambiamenti articolati e complessi. Alcune di queste azioni sono iniziative di tipo organizzativo, ma molto del lavoro da fare riguarderà proprio la facoltà di sviluppare le competenze capaci di orientare lo stile di leadership nella giusta direzione. Lo studio delle emozioni ci ha trasmesso una diversa consapevolezza: pensate, per esempio, alla rivalutazione della tristezza, ne abbiamo parlato in un precedente articolo di questa rubrica. L’immagine del leader vincente che non ammette alcuna debolezza attinge a un’idea sbagliata della forza; l’idea di una Leadership resiliente muove in una direzione diversa, non ha paura di confrontarsi con il limite, con la necessità dell’ascolto e della riflessione, con l’apertura al cambiamento e all’empatia. 

Proviamo dunque a elencare quelle che, secondo la nostra esperienza, sono le competenze distintive della Leadership resiliente:

• comunicazione assertiva;
• creatività;
• intelligenza emotiva;
• collaborazione e costruzione della fiducia;
• empatia;
• riflessività e pensiero critico;
• tolleranza dell’incertezza.

Approfondire queste competenze sarà oggetto dei prossimi numeri della rubrica. Ciò che possiamo anticipare è uno sguardo di sintesi che lascia intravedere una particolare attenzione per lo sviluppo di un’intelligenza flessibile e dinamica; di un’indispensabile apertura relazionale orientata al coinvolgimento e alla motivazione dei propri collaboratori; e infine di una propensione verso uno stile di comunicazione incisivo e nello stesso tempo rispettoso delle esigenze altrui. Nel percorrere insieme tali competenze manterremo ovviamente uno sguardo attento alle implicazioni emotive, con l’intenzione di continuare a far crescere questa importante consapevolezza.

Diego Ingrassia, CEO di I&G Management, si è specializzato in Executive Coaching e si occupa di Assessment e Formazione comportamentale e manageriale presso importanti realtà multinazionali.